课程简介

1、背景

华为20多年的快速发展，始终重视关键岗位管理者的能力提升，培训学习一直以来在华为管理者能力提升中都起着重要的作用。近年来，对于在当前岗位上已经有了丰富经验的管理者，并且已经接受过较为系统的全方位培训，对于这样的管理者如何继续提升能力与工作绩效?伴随着这个问题，华为对知识与经验都很丰富的成熟管理者的持续管理能力提升开始探索新的学习模式。经过“高级干部研讨班”近几年的探索和尝试，行动学习的学习模式已经成为华为培养这些管理者的主流的面授形式，并且效果显著。

2、解决的问题

在商业环境变化迅速、竞争日渐激烈的运营商行业，对基层组织管理者的要求也有着更好的挑战。根据华为全球化规模发展的经验以及对基层组织管理者的广泛调查和培养，发现基层组织的管理者不仅是战略落地执行的核心枢纽，要在竞争中取胜为企业的可持续发展做出贡献，更应该具有组织经营的长远意识和全局能力，同时还要具有灵活调整策略应对具体多变的一线问题的能力。而这种能力不是通过日常培训的简单传递就能进行。

3、课程收益

本课程就是将华为基层组织经营的方法、实践与运营商基层组织管理面临的典型困惑通过行动学习的方式结合起来，既传递基层组织经营运作的系统方法又激发学员主动思考，综合运用所学寻找现实问题与困惑的解决之道。(华为参观考察)

目标学员

· 中基层

学习目标

· 掌握基层组织运作的系统性方法与思维模式

· 学会诊断自身所在组织产生问题的根本原因，并主动思考解决问题

· 相互交流碰撞与借鉴，集思广益，扩宽管理视野

· 了解华为在基层组织运作上的实践

主要学习程序、内容及形式

1、行动学习导入

1.1 研讨目的与价值

1.2 研讨的内容概述

1.3 研讨行程介绍

1.4 研讨的约定

2、行动学习简介

2.1 什么是行动学习

2.2 行动学习的来源

2.3 行动学习的价值

2.4 行动学习的实施过程(华为集团考察参访)

3、行动学习

3.1 导入

3.1.1 研讨目标与学习阶段

3.1.2 团队组建

3.1.3 时间安排介绍

3.1.4 基层组织运作系统性框架简介

3.2 模块一：目标与执行

3.2.1 理论介绍

3.2.1.1 高效运作的开始——目标澄清与分解

3.2.1.2 战略解码

3.2.1.3 组织绩效目标设定

3.2.2 业务研讨

3.2.2.1 “不可执行的”目标，如何做：

i. 不执行

ii. 执行，有好结果 VS 没有好结果

iii.变相执行，有好结果 VS 没有好结果

3.2.2.2 上级指标 VS 资源有限，如何做

i.管理上级 +影响周边

ii.被动承接 + 埋头苦干?

3.3 模块二：流程运作与组织设置

3.3.1 理论介绍

3.3.1.1 高效运作对“正式组织”的要求

3.3.1.2 组织形态

3.3.1.3 组织规模

3.3.1.4 认识流程

3.3.1.5 流程对业务的价值

3.3.2 业务研讨

3.3.2.1 “流程运作研讨

i.您所在的组织(可以集客业务为例)，存在哪些“部门墙”现象?

ii. “部门墙”根因何在?

iii. 如何打破“部门墙”?

3.3.2.2 华为流程运作实践

3.3.2.3 基层组织设置(优化)建议

i.基层组织(如集客业务)设置有何建议

3.3.2.4 华为基层组织设置实践

3.4模块三：个人绩效管理

3.4.1 理论介绍

3.4.1.1 如何理解绩效

3.4.1.2 什么是个人绩效管理

3.4.2 业务研讨

3.4.2.1 绩效目标

i. 没有KPI，是不是做不好管理

ii.非计件考核：“责任结果考核” VS “过程考核”，如何平衡?

iii.计件考核： 城区 VS 郊县

3.4.2.2 绩效管理导向

i.“扁鹊他哥”才是公司需要的人才 VS “扁鹊”才是公司需要的人才

ii. 河东县长(真抓实干、静水潜流) VS 河西县长(抗洪救灾、点火救火)

3.4.2.3 绩效评价

i.绩效考核要不要搞平衡：轮流做庄 VS 设置比例

ii.直线(上级对口业务部门)考核 VS 区域(区域直接主管)考核

iii.360度评价的利弊

3.4.2.4 绩效结果

i.考核结果公开利大于弊 VS 考核结果公开弊大于利

3.4.2.5 华为个人绩效管理实践

3.4.3 辩论赛

4、课程总结

学习前准备

课程中所有研讨议题需在授课2周前，经过客户相关领导的审批和决策，可根据领导建议适当做增减。

课程时长：2~3天

班级人数：15-30人

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