【课程背景】

对于企业而言，未来的发展存在着很大的不确定性，宏观环境、行业、技术的发展，市场格局随时都在发生变化，企业要如何应对未来变化莫测的市场挑战?

发展历程的回顾，特别是管理体系的变化，来从侧面了解一个草根公司成长为世界500强、行业标杆的内因是什么?如何通过流程型组织的构建，来支撑“以客户为中心”的企业核心理念在业务中落地。如何在借鉴业界领先实践的基础上，结合企业实际情况，完成了流程架构的整体设计与持续优化，从而保证了流程体系在结构上处于领先水平。

我们需要用确定的管理规则来应对不确定的市场变化，流程化组织建设的目标：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。

目前中国企业在经营管理中面临的困局：

1. 基于职能划分的组织对客户变化，市场变化不敏感，以客户为中心成为一种口号，无法落地。

2. 项目成败依赖个人式的英雄，跨部门团队作战协同能力弱。

3. 部门各自为政，相互之间沟通不畅，信息不共享，各部门对客户的承诺不一致。

4. 项目运作过程缺乏质量管理的方法与工具。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分田，导致客户需求遗漏，解决方案不能满足客户需求，交付问题也层出不穷。

5. 市场管理能力弱，市场机会发现晚，每个项目都需要血拼，缺乏对市场的控制力与主动管理能力。

6. 合同质量差，交付成本高，需求变更损失高，极大压缩了企业的利润空间。(华为参观考察)

【课程定位】

本课程致力于通过对业界标杆企业流程型组织运作的研究，为企业破解业绩增长困局，提升客户满意度，提供实操性的方法论、流程、工具。

【参加对象】

企业CEO、总监、经理、分公司总经理、团队负责人、骨干等。

【培训收益】

1. 研讨学习业界标杆企业流程型组织发展历程以及为企业创造的价值。

2. 学习基于战略的流程变革管理能力，简单来说，就是将战略落实到核心业务流程上，而不是简单地通过组织架构调整来实现，提升变革推行的速度与成效。化变革为日常工作，润物细无声，几年之后，蓦然回首，发现“轻舟已过万重山”，企业又无声息地实现了一次华丽的转身。

3. 如何发挥集团价值创造的作用，充分地实现资产与能力的共享，而共享主要凭借的是流程，如何在流程上实现跨事业部的集中共享与标准化管理，做到力出一孔。

4. 流程不是挂在墙上的标准，也不是锁在抽屉里的文档，而是真实地体现在业务运作过程中。因此必须追求操作级流程设计的精准与精细，从局部的点上来看，在流程设计过程中显得效率会低一些，但从整体来看，恰恰是复杂的流程设计过程，保证了全球统一流程设计的质量，保证了数万名流程用户对流程的正确理解，降低了面向数万名用户流程推行过程中的难度与成本，保证了面向数万名流程用户的执行力，极大地提升了业务流程运作的效率。

【培训方式】

1. 方法工具讲授 +学员个案现场提问、现场指导解决思路方案建议;

2. 培训期间，可设置茶歇，把脉企业实际业务运作中的痛点，通过业务流程的梳理研讨，按照课程点对应讨论分析，让学员感受培训内容学了就会，会了能用，用了就有成效!

【课程大纲】

一、 流程基础介绍

1. 从业界标杆看流程体系构建的价值

2. 企业组织运作的能力阶段

3. 业界标杆企业的流程总体框架

4. H公司业务流程管理的关键点分享

5. 认识流程：理论渊源

质量管理大师戴明提出的 SIPOC组织系统模板

重要的定义差距：流程 vs 企业流程

6. 企业流程的必要性

· 企业流程再造的目的：帮助企业深度(大规模)转型

· 企业流程设计(跨组织端到端工作设计)的重要性：

　　所有的价值创造和成本来源

　　唯一可以充分利用的管理杠杆

　　整体而系统

· 企业流程不可或缺的条件：

　　大规模的运作，战略/运营转型需要落地，员工行为需要改变和固化，缺乏高技能人员…

· 企业流程可以解决什么问题: 系统性的工作模式设计和整体效率提升

　　运作标准化，团队协作，运营效率，可追溯、可审计

　　增强客户价值，降低成本，更大的弹性，提升的质量，更创新的产品

· 流程可以支持解决的问题：

　　治理结构;战略;政策;组织结构;激励…

7. 企业流程建设的不同模式

· 突破性流程设计要求：

　　创新的度量指标

　　前所未有的岗位、技能和知识

　　新的IT

　　新的管理角色：流程责任人

· 企业流程管理实施有哪些建设模式：

　　流程作为管理维度(流程责任人) vs 操作指导书

　　流程驱动业务转型和持续改善 vs 流程应对业务需求

　　流程的闭环管理 vs 只有开发的一次

　　流程在企业架构框架下实施 vs 流程单独实施

　　流程设计有参考框架和标准 vs 针对具体问题设计

8. 流程：金钱和教训换来的优秀实践，不断积攒和持续经营的企业核心战略资产

业务、流程、IT、质量、组织的关系

9. 流程架构(BPA-Business Process Architecture)

· 流程架构用于描述企业的业务和价值创造过程，是流程性组织建设的基础，是避免流程重复建设的保证

· 定义：是针对流程的一个结构化的整体框架，描述了企业流程的分类、层级以及边界、范围、输入/输出关系等。反映了企业的商业模式及业务特点。

9.1 如何理解流程架构：水平分层

9.2 如何理解流程架构：纵深分层

9.3 如何理解流程架构：纵深分层

10. 流程视图存在场景(用户角度示例)

11. 流程视图(Process View)(华为集团考察参访)

二、 流程设计原则和方法

1. 流程生命周期管理

2. 对流程新建、变更需求收集、分析、评审，触发流程持续改进

3. 根据流程需求设计流程，并落实到文件形式

4. 流程设计关键点解析

5. 遵从性测试

6. 对于流程指标的选择五维度

流程绩效管理的含义

流程绩效管理的过程

流程绩效基线及绩效目标设定方法

基线与目标设定过程示意图

流程绩效指标的分析

流程绩效指标结果的差距分析

7. 流程绩效改进计划

· 制定改进计划

　　根据测量、分析的结果制定改进计划;

　　改进计划明确责任人、完成时间

　　分析的结果可能会导致流程绩效指标的修订，并经过相关的审批

· 实施和跟踪

　　根据制定的改进计划，实施改进措施

　　定期跟踪改进措施的完成情况，并测量流程绩效是否改进

· 目的

　　推动流程绩效的持续改进

　　定期跟踪改进措施的完成情况，并测量流程绩效是否改进

8. 流程绩效指标的应用

· 流程绩效指标可用作组织绩效考核，具体将由组织&HR中心设定相应规则，并逐步实施;

· 流程绩效指标与组织考核KPI的关系：流程绩效指标管理与应用成熟后，从中选择一些重要指标，成为各层组织的KPI，促进业务的持续改进。

· 目的：更加持续有效地推进流程运行效率和效果的改善。

三、流程变革最后一公里建设

1.流程分层设计，总部自上而下完善LTC流程顶层设计;区域适配业务，从下而上建设流程“最后一公里”，提升一线作战能力

2.基于三个对准完成“最后一公里”流程建设

3.流程适配必须由一线业务人员来主导，基于业务内在规律来设计、验证和实施，并在不断运营中持续优化

4.现状调研的关键活动、作业要求及注意事项

5.还原业务本质，设计解决方案

6. 结合业务场景，还原业务本质，设计解决方案

7. 建立持续运营机制组织

8. 小结：解决业务的流程四问

· 你现在的流程是什么?

· 问题在哪个环节?

· 为什么有这个问题?

　　规则没达成共识?

　　流程有断点?是否有冗余?

　　岗位技能不能满足流程要求?

　　输入输出标准是否统一?

· 怎么才能解决这个问题?

9. 流程夯实方法论，三阶十六步

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